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阿迪達斯的自白:我們在數字營銷領域進行了過度投放

來源:System 2   |   作者:李怡   |   時間:2019-10-31
      MarketingWeek報道了一條小新聞,這條新聞的標題是《阿迪達斯:我們在數字營銷領域進行了過度投放》。
      姑且稱之為:“阿迪達斯的自白”吧。



      這條新聞到底說了什么?

      阿迪達斯的全球媒介總監 Simon Peel表示:


      過去這些年,阿迪過度投資了數字和效果(digital & performance)渠道,進而犧牲了品牌建設。


      文中還提供了異常精確的數字:77%的預算在效果,23%在品牌。

      “過度投資”這個詞聽上去好像不太嚴重。但你要知道,阿迪達斯每年在營銷上的預算投放大概將近20億歐元左右,就算只是錯配20%,這也是30億人民幣買的教訓。

      那所謂的“數字和效果渠道”到底是指啥呢?

      翻譯一下,本質上,你可以理解為這是兩條標準:

      ①投資可以監測的  >>  不可以監測的

      ②投資直接產生轉化的  >>  不能直接產生轉化的

      也就是說,阿迪把大把的預算砸在了信息流、SEO/SEM、電商廣告這樣的渠道,這些渠道可監測,甚至能按CPA甚至CPS(購買)付費,ROI立竿見影。

      而傳統的戶外、電視、廣播、報紙自然就相形見絀了。

      更有意思的是,文中提到,阿迪過去幾年一直引用的是一種叫做“最后點擊”的歸因模型(Last Click attribution)。

      這種模型就把“務實主義”發揮到極致 —— 顧名思義,不管之前消費者看過點過多少其他品牌信息,這個模型會把轉化的功勞全部歸因于最購買前的后一次點擊。

      看到這里你應該恍然大悟,很明顯,這違背了最基本的營銷常識:


      效果轉化并非無源之水,這個源頭就是“品牌建設”


      從任何消費者決策旅程或基本的漏斗模型中,我們都能看到,沒有源頭的認知與興趣,就沒有最終的轉化與購買。引用一位數字廣告資深從業者的數據:

      事實上,用戶一般要經過20多個廣告點擊才能做出購買的行動。各種展示方式包括搜索,社交,郵件,異型廣告或者電視廣告。




      就如同農民種稻一樣:收割稻子就是效果/轉化;而播種、施肥、澆水,都是品牌活動。收稻子,當然開心。但你不可能不播種,只收稻子。難不成期待稻子從空氣中長出來?

      所以,相信有個更大的疑問在你腦中呈現了:

      阿迪達斯真的就那么蠢?為什么那么不重視品牌?

      一個如此成熟的全球品牌,擁有完備的營銷體系和上百億的預算……他們怎么就會忽略這么重要的營銷常識呢?

      其實對于大多數甲方而言:堅持做“品牌建設”,真的特別難。這里從三個方面展開講講:


      1、理解之難:品牌建設到底在建設什么?


      品牌是一個模糊術語,其定義太多太雜,這導致大家其實容易雞同鴨講,更增加了相互溝通和推進的難度。

      考慮如下場景:

      老王開了家飯店,找設計師做了個logo,這是做品牌么?

      飯店開起來后,老王為了擴散,投了本地公眾號,這是做品牌么?

      老王請親朋好友來吃飯,然后口碑推薦更多人,這是品牌么?老王邀請到十大名廚加入公司,這是做品牌么?

      老王模仿海底撈,把服務做得遠近聞名,這是做品牌么?

      從企業價值的宏觀的視角出發,這里的每個行為都是做品牌。但如果從不同職能的個體出發,各自就有各自的偏見。

      建立起立體的思維,永遠不要一想到“做品牌”,就聯想到蘋果或耐克做的廣告,或者寫一句充滿創意的slogan。

      做品牌究竟是做什么,我們答案是,做品牌就是構建品牌的深度和廣度。所謂“心智顯著性”,實際上也就是這兩個維度的共同組合。




      深度可以看做是一個縱軸,從最淺顯的識別和記憶,到承諾和背書,再到情感價值、象征價值的層面,越往上扎的越深。

      而廣度可以看做是橫軸,任何品牌都應該關注自己如何更全面的覆蓋自己的品類用戶(category user)。
      上面的老王,可以看見他有的時候是在做深度,有的時候也是在做廣度,這與他從事的事業和資源有直接關系。

      為了幫你更系統的理解這個立體定義,我們就以阿迪達斯的短期主義來做個反面教材:

      ①過度投資數字和效果渠道,局限了品牌心智的廣度覆蓋。

      雖然數字廣告近幾年爆炸式發展,但人們上班、下班,聽音樂看電視的場景從來沒有消失。如果過度追求投放roi高和數據監測,那更多的電視、戶外、報紙、音頻等渠道就容易被選擇性忽視、拒絕。
      對于成熟品牌,這其實是畫地為牢,自己限制了自己的品牌曝光和觸達。

      ②高ROI的效果猛藥,消耗了品牌心智的“深度”

      為什么會存在ROI高的媒體呢?

      一是,因為總會存在漏斗底部的消費者,他們需求匹配、購買意愿高。比如,在搜索引擎主動搜索品牌名稱的人群,所以SEO的ROI自然也高。

      二是,因為品牌為了保持住這樣的ROI,就必然打折促銷。當輕易的促銷變成了常態,消費者就不會再以正常價格消費,也就成為了所謂的“價格敏感用戶”。

      換句話說,嚴重削減了品牌溢價。對于大品牌,消費者原本一種仰視的心態也蕩然無存。

      你可以想象得到,品牌建設的終極目的,毫無疑問應該是構建一個矩形,使得品牌在人們的心智中既廣又深,有足夠多的消費者對其有足夠強的記憶和依賴。



      回憶一下各種品牌資產排行榜,前幾名的品牌如蘋果、可口可樂、迪士尼、華為,莫不是在深度和廣度上都做的很好,擁有真正強大的品牌資產。

      阿迪達斯也是如此成熟和巨大的全球品牌,現在你更加理解,它過去那么做對品牌資產造成了多大的損失。


      2、執行之難:品牌建設如何下手?


      品牌建設的第二大難處在于:雖然我們知道品牌建設很重要,但什么時機進行怎樣的品牌建設?沒有準確的反饋,如何知道做的對不對呢?

      最不負責的回答是:看情況。但其實最負責的回答也是:看情況。

      看情況,其實是考驗的是品牌操盤者的底層分析能力。有了分析能力,才有了執行的自信。
      通常來說,分析的起點在兩個最基本面的問題:

      階段和品類。

      階段,更多是從企業角度看決策時機,決定了企業負責人如何去做品牌投放決策、如何劃分主次。
      一個剛上線的互聯網產品,達成PMF的時間,就決定了品牌進行引流投放的重要性和時間。(后續的幾篇會講一個接觸到的案例)
      一個快消品的研發初期,起個好名字可能就是品牌策略的重心,而定義品牌價值觀可能就不是這個階段該重點考慮的。
      而品類,決定了消費者的需求、決策模式、觸媒習慣等共性,也決定了產品/解決方案的價值構成。
      以網紅帶貨舉個例子:
      帶貨的成功率本質上就是成交的可能性,而成交的可能性實際取決于消費者的感知價值 vs 實際價格:


      一個美妝時尚網紅,如果帶貨阿迪達斯新出的鞋子就非常容易。因為消費者的感知價值中,除了鞋子最基本的使用價值外,鞋子的設計價值、阿迪達斯這個品牌所帶來的時尚優越感(品牌社交價值)能夠迅速使得感知價值超越定價,就算賣1399,也很可能被一搶而空。



      甚至如果這塊鞋子是該品牌獨有,比如椰子鞋,那么設計價值就與品牌價值融為一體,更加支撐品牌的感知價值和帶貨可能。
      但如果是帶一款小眾的護膚產品,那可能初創品牌所提供的感知價值就非常低。此時更加需要KOL個人的背書,來幫助提升消費者的感知價值。而且就算這樣,這款產品也不能定的太貴,100多塊錢比較合適。
      上面這樣的基本分析,能幫助企業構建好自己產品價值的重心,也是企業去做好投放的第一步。
      另外,執行之難,往往也與理解透徹與否有關。
      例如,該投效果還是該投品牌。阿迪達斯似乎告訴你,效果廣告不宜投的太多,品牌應該重視起來。
      但我們真的要拘泥于概念么?
      本就不存在絕對的“效果”和“品牌”廣告。
      比如,工作日的中午,小白領不知道該吃什么。如果在商場的電梯橫幅上看到了一條廣告“麥當勞豪華午市套餐”,這個時候你去不去吃?就算你不去吃,會不會有人因此去吃呢?
      雖然我們沒法說具體轉化是多少、這則投放起到多少的作用。但品牌人員應該清楚的相信,對的人群、對的需求、對的信息,就是會產生對的結果。
這樣無法監測的品牌廣告,其實能帶來“效果”。



      再比如,一個女生在微博上刷到雅詩蘭黛小黑瓶的廣告。左下角的購買按鈕直連天貓,我們可以說它是一條數字 & 效果廣告。

      然而,常識告訴我們99%的受眾并不會點擊,它起到的更多是一次告知、一次記憶強化的作用。
      看上去是轉化為目的的效果投放,其實更多起到的是品牌的心智廣度作用。
      再極端一點分析,就算是做大促,如果平時控價嚴格、挑準時機節點形成穩定的心智,大品牌打五折也不會嚴重損失品牌溢價、造成過多敏感用戶。今年雅詩蘭黛在雙十一預售第一,本身就是品牌影響力變現的結果。
      因此,我們認為:
      對用戶心智、對品牌增長的客觀規律,理解愈透徹,其實執行愈果決。


      3 、堅守之難:內外部的多重困境


      品牌建設的第三大難處,在于堅守:
      外部誘惑有很多。
      比如客觀的渠道和媒體紅利。15年的微博,16年的微信,17年的小紅書,18年的抖音,19年的直播。所有的渠道紅利在迅速崛起之初,都多多少少以“能帶貨”為驕傲自豪。
      以直播為例,當我們的客戶在做直播時,往往都會贊嘆其超高的ROI。最近就連汽車在直播上賣出幾千萬、上億都已經不足為奇。
      試問哪個甲方不動心?危險往往出現在你收割完第一、二波,打算繼續收割的那個貪心的時刻上。
      再比如圈內不斷興起迭代的各類概念,17年是品效合一,18年是增長裂變,19年是私域流量,新名詞崛起背后其實是對營銷決策者注意力的吸引,爆紅的術語總是在暗示我們可以“放短線釣大魚”。更不用說,新老BAT巨頭利用其強大的數據能力、包裝能力、PR能力,將他們的一套方法論灌輸給你。

      新媒體、新概念、新平臺,想告訴你的東西太多,這些外部誘惑都能將你從什么“營銷的常識”or“長期主義”上拉下馬來。

      企業內部的挑戰更加嚴峻。
      品牌經理人的人性弱點:企業的目的是長期獲取利潤,而品牌負責人的任期可能決定了,他的利益是短期獲取升職加薪。
      但更麻煩的不是經理人,個人的短視可以依靠強大的領導者來糾偏。而大企業整體的短視,往往會伴隨著組織擴張,而必然發生。
      在阿迪達斯的這次自白中,其實也提到了這個關鍵因素 ——
      “We had a problem that we were focusing on the wrong metrics, the short-term, because we have fiduciary responsibility to shareholders.”
      翻譯過來是“我們錯誤的短期主義是因為我們必須對股東利潤負責”。
      你看,企業的目標就是為股東創造價值(利潤),但是股東的利潤卻會導致極端的短期主義,自上而下蔓延自整個公司。
      這個時候,我們不能完全說是領導者出了問題,而是制度/文化出了問題。
      這方面當然也有成功案例,比如國外的亞馬遜,比如國內的阿里。
      我在一篇報道里看到過阿里在企業文化層面的自我改革,印象深刻:當企業還沒有成長為巨無霸時,領導人憑借個人遠見,開始積極的帶領全員“務虛”,專門請外部顧問來構建企業文化,納入KPI考核,即使這與當時銷售業績的KPI相沖突。



      結果是,我們前段時間就看到了他們最新的企業價值觀,第一條赫然寫著:客戶第一、員工第二、股東第三。組織能力之強大,與此不無關系。
      極端的務虛,某種程度上是極度的務實。
      可以說,把企業做大做強靠領導者的遠見卓識,而讓企業基業長青則可能要靠能容納長期主義的制度和文化。


      最后,你可以帶走的觀點


      總結一下,本文希望從阿迪達斯的自白事件,給到更多品牌營銷人一些啟發:

      當你更深刻的理解商業規律,就更容易理解品牌更像是投資,而非成本。更不應該將其與“務虛”掛上鉤子。

      理解建設品牌,實際上也分建設心智的廣度和深度,其手段、目的皆不同。最好的品牌兩點做的都很好。

      根據自身的品類規律、企業階段去規劃投資在品牌和轉化上的預算,知道自己的品牌到底需要構建何種價值。

      企業中層學會拒絕誘惑、拒絕造詞,企業高層懂得構建制度和文化,讓企業基業長青。

      

      思辨是不會停止的:

      關于短期 vs 長期,效果 vs 品牌,銷售 vs 品牌,數字 vs 傳統,帶貨 vs 創意等等觀點的辯論持續已久,而且將繼續持續下去,網上甚至有人整理了一個辯論對照表。


(來自Twitter @Martin Weigel)


      我們的觀點是:

      沒有絕對,但 —— 有些事就是比別的事兒,更有挑戰、更難看到結果、更反人性,更難!
      做品牌自然是其中之一。幸而這條路上,你可以聰明的選擇更合適的伙伴,選擇更清晰的一面鏡子,不用孤軍奮戰。
      當下的中國正面臨著千百年未遇的新消費、新品牌機會,我們堅信未來會誕生中國自己的蘋果、NIKE、迪士尼。
      請相信,堅持去做那些更難、更長期的事情,總會獲得更好的回報。

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